Schimbare organizațională

Ce presupune

Vorbim foarte mult despre schimbare zilele acestea, dar mai ales in termeni de necesitate, urgență, rezistență, reziliență etc. Contextul în care trăim este unul de schimbare constantă care, vrem – nu vrem, impactează atât organizațiile cât și indivizii. 

Așteptarea este ca aceste procese să se întâmple repede. Realitatea este că niciodată sfârșiturile și începuturile nu sunt ușoare. Le cerem oamenilor să închidă și să deschidă capitole importante din existența lor fără a le oferi un moment de pauză și un spațiu suficient de sigur sa reflecteze asupra experienței, care este în principal una emoțională.

Fie că vorbim de schimbări de structură sau de cultura organizațională, este nevoie să înțelegem faptul că modul în care schimbarea este comunicată și implementată influențează rezultatul final.  

În proiectele noastre ajutăm clienții să se uite și să înțeleagă aspectele umane profunde implicate în dinamica schimbării pentru a-și putea susține și conduce echipele prin acest proces dificil. Însoțim clienții în acest demers în care pot elabora pentru a înțelege pierderile suferite, normale pentru orice proces de schimbare, și pentru a rămâne deschiși și a adera la ceea ce vine nou.  Lucrăm psihodinamic și sistemic atât în intervenții individuale cât și de grup.

Studiu de caz:
Integrarea noilor generații in industria bancară

Situație:  Managerul de resurse umane al unei companii din industria bancară ne-a contactat pentru a oferi ajutor unui departament al companiei în integrarea noilor generații. Exista o dificultate la nivelul angajaților cu vechime în companie în a integra generațiile mai tinere motivând diferențele în ceea ce privește abordarea muncii, asumarea responsabilității și așteptările.

Abordarea noastră:

Am creat împreună cu managerul de resurse umane și organizat un workshop de jumătate de zi cu managerii din departament.

A fost o sesiune interactivă în care managerii au creionat profilul reprezentantului generației tinere așa cum l-au experimentat ei în interacțiune directă. Ulterior, au fost rugați să creioneze și profilul reprezentantului generației din care marea majoritate a angajaților cu vechime în companie făcea parte. S-a dovedit că acesta din urmă era profilul ideal pe care îl căuta compania și cu care încercau să se identifice. Comparând cele două descrieri au constatat că modul de gândire în alb și negru, bine și rău nu face decât să adâncească diferențele dintre generații și să creeze o ruptură care îi împiedica să colaboreze.

Au înțeles că presiunea pe care o resimțeau în raport cu așteptările companiei a dus la acest tip de gândire alb – negru/bun – rău și că în realitate există multe nuanțe de gri. Pentru a se apăra de această anxietate au pus pe umerii noii generații o parte din neputințele, nevoile, dorințele, așteptările lor percepute ca necorespunzătoare în raport cu imaginea ideală a managerului din mintea lor, dar și a organizației. 

Impact

• Deși un gap între generații există dintotdeauna, gândirea în alb – negru/bine - rău nu făcea decât să-l adâncească în detrimentul colaborării și performanței. 

• Au realizat că presiunea pe care o simțeau din dorința de a fi perfecți, de a se identifica cu imaginea ideală a managerului, îi făcea să nu accepte acele părți ale lor care nu corespundeau acesteia din urmă și să prefere să le atribuie celor din generația mai tânără. 

• Și-au amintit propriile începuturi și au înțeles că este nevoie să-i integreze pe cei tineri gândindu-se la viitor.