SPIRITUL DE ECHIPĂ ÎN PANDEMIE
Auzeam zilele trecute o afirmație cum că în această perioadă asistăm la o creștere a spiritului de echipă. Nimic mai neadevărat. Înainte de a discuta despre spiritul de echipă aș propune să definim un pic contextul în care ne aflăm. Unii se referă la ceea ce trăim ca fiind stresant. Așa cum am mai spus în alte postări, organizațiile se gândesc să le ofere angajaților seminarii despre stres. Alții consideră că ceea ce experimentăm noi acum este o adevărată traumă colectivă și nu este la nivel de comunitate sau țară, ci la nivelul întregii planete. Alții definesc ceea ce trăim ca fiind un dezastru natural. In webinarul organizat de APsaA pe tema Covid 19 Jeffrey Taxman face diferența între stres care este văzut ca o presiune exercitată asupra unei structuri căreia îi afecteză echilibrul, traumă - un stres care copleșește capacitatea sistemului de a mai funcționa și de a-și restabili echilibrul, iar dezastrul ca fiind trauma care apare la nivelul unei comunități și care copleșește, amenință siguranța acesteia și îi perturbă funcționarea. Așadar, cum numim această experientă prin care trecem toți în această perioadă? O să-mi spuneți că aceste cuvinte sperie și mai bine le îndulcim. Evident că realitatea sperie, dar cum am putea găsi soluții la o problemă pe care nu am definit-o? Dacă definesc experiența ca fiind una stresantă voi căuta soluții pe măsură. Avem nevoie să ne uităm la realitate și să o numim pentru a o putea înțelege și a găsi soluțiile potrivite. Ceea ce trăim este un dezastru natural. Și spre deosebire de alte dezastre naturale limitate în timp ,cum ar fi un cutremur, tsunami etc., această pandemie durează deja de luni bune și va continua, implică întreaga planetă și nu doar o comunitate, aduce pierderi și multă incertitudine, copleșește și consumă multe resurse.
În același workshop J. Taxman, bazat pe experiența de lucru cu comunități care au trecut prin traume, prezintă etapele psihologice ale unui dezastru. Putem vedea foarte ușor acum, la 8 luni de la debutul pandemiei, ceea ce se petrece. La sfârșitul lui 2019 avem primele informații despre ce se întâmpla în China, apoi Italia și simțeam amenințarea a ceea ce urmează mai mult sau mai puțin conștient. A venit momentul impactului diferit de la țară la țară. Ceea ce s-a întâmplat la nivelul comunității a fost acea perioadă de ”lună de miere” în care toată lumea încerca să ajute, să se implice, să ofere timp, cunoștințe și alte tipuri de resurse. Evident ca o apărare la impactul emoțional pe care dezastrul l-a avut. Iată de unde impresia că spiritul de echipă a crescut! Pentru o perioadă scurtă de timp, da, coeziunea la nivelul comunităților a fost mai puternică, dar doar ca reacție la impact. Ușor, ușor, oamenii se simt copleșiți, resursele (timp, disponibilitate de a ajuta, înțelege, asculta, bani, etc.) se diminuează, pierderile devin tot mai insuportabile și intră pe o curbă descendentă a deziluziei. Oamenii devin tot mai concentrați pe propriile nevoi, pe supraviețuire, pe a-și păstra resursele pentru a se ajuta pe sine și devin din ce în ce mai puțin interesați de nevoile celorlalți. Timpul are si el un rol aici pentru că această pandemie durează de mai bine de 8 luni și va mai dura. Oamenii devin din ce în ce mai deconectați de ceilalți, mai izolați, mai singuri, mai neputicioși, mai copleșiți etc.
Vorbim despre reziliența și, da, de reziliență avem nevoie. Dar reziliența nu se poate dezvolta în afara relațiilor, a conexiunii cu ceilalți, a siguranței unor relații bune, susținătoare. Reziliența nu se dezvoltă citind într-o carte sau ascultând un speaker motivațional vorbind despre ea. Reziliența unui grup, a unei echipe va crește aducând oamenii împreună, recreând conexiunile pierdute, facilitând un mediu sigur, bun și susținător.
Acum depinde cât de jos mergem în această deziluzie, cât de repede suntem capabili să ne uităm la această realitate așa cum este ea și să o înțelegem pentru a putea găsi soluții. Așteptăm să treacă, cu speranța că vom reveni la ”normal”. Așa ceva nu există. Pandemia va trece, dar ce lasă în noi, în comunitățile din care facem parte, în grupuri, în echipele în care lucrăm? A aștepta întoarcerea la normalitatea pe care o știam înseamnă să neg această realitate și impactul ei asupra mea și a grupului din care fac parte. Dacă închid ochii și nu văd înseamnă că nu există și poate când îi deschid, a trecut. Cu cât deschidem ochii mai devreme cu atât sunt mai mari șansele să înțelegem problema și să găsim soluții. Și aceasta înseamnă să simțim durerea pierderilor, să înțelegem, să-i dăm un sens pentru a ne ridica și a merge mai departe. În articolul recent ”The hidden perils of unresolved grief” consultanții de la McKinsey vorbesc despre importanța conștientizării pierderilor și a durerii asociate. Ei spun că pandemia alimentează un val de durere și pierdere care amenință să deraieze liderii și să rănească organizațiile. Dar elaborarea acestei dureri o poate transforma într-o forță creativă. McKinsey susține cu cifre că eșecul în a elabora pierderea și durerea duce la pierderi și mai mari - sănătate, bani, leadership etc. Abia după ce durerea și pierderile au căpătat un sens putem intra în faza de reconstrucție.
Unde suntem ca societate? Dacă ne uităm la aceste etape e lesne de înțeles. Unde sunt organizațiile în care lucrăm? Organizația este o structură socială formată din roluri care interacționează între ele pentru a lua decizii și a acționa în baza acestora. Fără un deținător, rolul nu reprezintă decât o descriere seacă a unor responsabilități / sarcini. Atunci când aducem deținătorul rolului în peisaj, rolul devine viu, dar și mult mai complex pentru că este animat de personalitatea deținătorului, de abilitățile, interesele, emoțiile, motivațiile și dorințele sale. Experiența actuală îi face pe oameni să fie tot mai departe unii de alții, să se simtă instrăinați, izolați, copleșiți, temători, nesiguri etc. Dacă oamenii sunt atât de afectați și conexiunea dintre ei are de suferit, cum să funcționeze organizația? Doar pentru că are un certificat de înmatriculare, o organigramă și niște angajați este suficient ca ea să funcționeze? Organizația nu este suma indivizilor cu contracte de muncă. Ea are o viață a ei și noi o numim cultură organizațională. A privi organizația ca un sistem înseamnă să vedem aceste roluri interconectate și să admitem că fiecare rol îl influențează pe celălalt. Dar, organizația, fiind un sistem de muncă, are si o sarcină de îndeplinit. Acest lucru înseamnă că diferitele roluri sunt responsabile de părți ale sarcinii, care la rândul ei este conectată la scopul organizației. Așadar, cu niște oameni tot mai copleșiți și niște relații tot mai afectate ce rămâne? Un scop, o sarcină, obiective, responsabilități … cuvinte lipsite de semnificație în absența oamenilor și relațiilor dintre ei.
Ce putem face?
Nu scriu aceste rânduri cu scopul de a face suferința și mai grea, ci cu scopul de a privi realitatea așa cum este pentru a putea face mai lină curba deziluziei și a începe procesul de elaborare a pierderilor și a suferinței. Aceste rânduri reprezintă doar primul pas care este conștientizarea - un pas mare, greu, dar esențial. Înainte de a merge către oamenii lor, liderii au nevoie să-și accepte și să înțeleagă propriile pierderi și suferința. Dacă ”rezervorul” lor este plin de propriile trăiri neînțelese, cum pot ei avea spațiu pentru a primi și ajuta la înțelegerea experiențelor celorlalți? Este ca atunci când hard-ul e plin și îți dă eroare. Ce s-ar impune în acel moment? O curățenie. Teribil de neplăcut să treci prin tot ce s-a acumulat, să vezi ce are și ce nu mai are sens - amintiri, experiențe, trăiri, oameni, proiecte, succes, dezamăgiri, pierderi, rușine, fericire etc. Greu de dus acest carusel de unul / una singur / singură. Dar este un factor de igienă să facem asta, cu atât mai mult în rolul de lider și parte din echipa de conducere. Este clar că nu-i putem înțelege și ajuta pe ceilalți mai mult decât ne putem înțelege și ajuta pe noi înșine. Uneori e nevoie de un ”hard” suplimentar pentru a putea trece prin acest proces. Și acesta este rolul unui consultant - să funcționeze temporar ca un rezervor în care pot depozita ce s-a acumulat pentru a face curățenie, adică pentru a ne uita la ce este acolo, pentru a înțelege, pentru a da un sens, pentru a lăsa în urmă, pentru a găsi soluții și a merge mai departe. Înainte de orice, relația cu un consultant este o relație, un împreună care poate fi bun, susținătoare, care ne poate crea spațiul să ne uităm la noi, să gândim, să înțelegem, să mergem mai departe.
Am privit acest prim pas din perspectivă individuală, dar este evident că același lucru e de facut și din perspectiva echipei. E nevoie ca membrii echipei să se așeze împreună într-un spațiu de reflecție (virtual astăzi) în care sa privească realitatea lor și a organizației așa cum este ea. E nevoie ca ei să poată defini problema înainte de a porni în căutarea soluțiilor. Dacă la nivel individual pandemia poate oglindi exact acele aspecte care au rămas neînțelese și la nivelul organizației pandemia poate scoate la lumină aspecte din trecutulul acesteia care au rămas neadresate, ”parcate” pentru că nu s-a gasit niciodată timp pentru ele.
Abia in acest moment, cu problema definită și înțeleasă, liderii pot merge către oameni pentru a-i ajuta să-și definească, să înțeleagă si să adreseze temele care îi preocupă. Nu de puține ori liderii angajează consultanți cărora le cer să meargă să ajute echipele din subordine pentru rezolvarea unor situații fără ca ei să fi trecut printr-un proces similar. Citeam zilele trecute că a contracta un coach este ca și cum a-i externaliza (outsource) funcția liderului de a-și asculta, înțelege și a da un sens experienței oamenilor din organizație. E ok ca oamenii să primescă acest serviciu, dar nu în compensare pentru incapacitatea liderului de a face această funcție, ci ca o completare. Nu de puține ori am fost întrebată de grupurile cu care am lucrat dacă managerii lor au trecut printr-un program similar pentru ca în acel context incapacitatea acestora era mult mai evidentă. Scopul pentru care aduc un consultant într-o organizație este să realizeze o funcție de care este nevoie la un moment dat pentru ca ulterior aceasta să fie internalizată, nu pentru a crea dependență.
Așadar, e puțin probabil ca un eveniment extern fie că-l numim stres, traumă sau dezastru, având în vedere natura percepută ca distructivă, să mobilizeze de la sine resurse creative nebănuite fără ca noi să înțelegem și să elaborăm experiența. Este de-a dreptul imatur să cred că în timp ce eu țin ochii închiși și nu vreau să mă uit pentru că mi-e frică totul va trece ca prin minune și, mai mult, va avea și un efect extraordinar cum ar fi creșterea spiritului de echipă.
Surse:
