Fiecare manager este un manager de resurse umane

Autor: Carmen Mardale

Acum mulți ani am participat la un seminar unde profesorul Jean-Marie Peretti spunea într-o engleză cu puternic accent franțuzesc că ”Every manager is an HR Manager”. A avut mult sens atunci din moment ce am reținut-o, dar parcă astăzi are mult mai mult sens. La vremea aceea lucram în resurse umane și îmi doream ca ai mei colegi să înțeleagă și să contribuie la activitățile ce țineau de oameni.

Cum traduc astăzi această frază din perspectiva psihodinamicii sistemelor? Așa cum spuneau Miller & Rice (1967), în fiecare organizație avem de a face cu două sisteme - cel al sarcinii de lucru (task system) și cel al organizației care trăiește și simte (sentient system). Sistemul sarcinii de lucru cuprinde toate activitățile și resursele necesare realizării misiunii organizației. Pe de altă parte, când ne referim la organizația care trăiește și simte ne gândim la relația emoțională a membrilor cu organizația, dar și la relațiile care se crează între aceștia. Aici putem vorbi de sentimentul de apartenență, loialitate, angajament (engagement, commitment).  Este nevoie ca ambele sisteme să fie mobilizate astfel încât organizația să-și atingă misiunea. Gradul în care aceste două sisteme (task & sentient) se suprapun sau nu, ne dă măsura sentimentului de apartenență, a angajamentului și nu în ultimul rând a performanței.

Nu de puține ori, în organizații percepția este că managerii se ocupă de sarcina de lucru, iar HR-ul este responsabil de creșterea sentimentului de apartenență, a loialității și angajamentului membrilor. Mai mult, există ideea că toate acestea pot fi dezvoltate în cadrul unui exercițiu de team building o dată pe an și trebuie să țină până anul următor. În această abordare în care managerul se ocupă de sarcina de lucru, iar HR-ul de emoții, se întâmplă exact ceea ce nu ar trebui și anume separarea celor două sisteme. Însăși organizația generează acest clivaj între sarcina de lucru și emoții. Apoi, fac un sondaj anual pentru a măsura angajamentul (engagement & commitment) membrilor organizației și la vederea rezultatelor apare frustrarea, căutarea de vinovați și măsurile de îmbunătățire care nu fac decât să adâncească această prăpastie. Cumva, organizațiile admit că e nevoie de angajament, loialitate și sentimente de apartenență pentru a face performanță, dar prin modul în care pun problema adâncesc clivajul. Aceste două sisteme ale organizației nu pot fi separate. Angajații au nevoie să se simtă bine în timp ce își fac treaba, nu la un workshop de well-being organizat de HR împreună cu un specialist. Este ca și cum aduc la epuizare un angajat în timp ce lucrează la realizarea unui proiect, iar seara îi dau un workshop pentru a-și mai reveni puțin să o ia de la capăt a doua zi. Acest rol de îngrijire revine tot managerului. El nu poate fi delegat. HR-ul, în loc să găsească soluții pentru a mai da o gură de aer angajaților epuizați, demotivați, care și-au pierdut angajamentul și nu mai simt că aparțin organizației, ar putea susține dezvoltarea managerilor pentru ca ei să aibă grijă de proprii angajați. A delega această funcție de îngrijire unui terț este ca și cum ai arăta neputință și nepăsare.

E ca atunci când un părinte, neputincios în a-și crește copilul, deleagă acest rol unui terț, fie el psihoterapeut, școala cu internat, etc. De cele mai multe ori, atunci când un părinte se adresează unui psihoterapeut pentru copilul său acesta reține în cabinet părintele. E nevoie ca managerii să învețe să gestioneze ambele sisteme, iar rolul HR-ului nu este să compenseze pentru neputință, neștiința sau indiferența managerilor, ci să-i dezvolte pe aceștia pentru a fi capabili să-și conducă oamenii pentru realizarea sarcinii.

Exact ca în exemplul cu părintele și psihoterapeutul, managerul are nevoie să treacă el însuși / ea însăși printr-o experiență în care cele două sisteme (task & sentient) se suprapun. E nevoie să o trăiască pentru a o putea oferi mai departe. Nu se poate învăța nici din cărți, nici din ppt-uri și nici din podcast-uri. E nevoie de manageri care trăiesc, simt și gândesc pentru a conduce oameni care să performeze.

Miller, E. J., & Rice, A. K. (1967). Systems of organization. The control of task and sentient boundaries  [Non-fiction]. Tavistock Publications.